企業應對自己的業務認真清點，并挑選出與企業的生存和發展有重大關系、能夠發揮企業優勢的核心業務，其未來的職責就是經營這些核心業務，而將那些非核心業務剝離出來交由供應鏈中的其他企業去完成。在挑選出核心業務之后，企業還應重建業務流程，以使業務流程更加連續化，流程界限更加模糊化，流程的生產和服務功能更加多樣化，流程中員工的權力更大化（即流程中的員工能夠自主決策）?！　榱诉m應重建后的業務流程的需要，企業還應對其組織結構進行調整，調整的目標是，將按工作分工、按職能劃分部門、以規則和制度為管理主體的科層等級制度（官僚制），轉變為有利于員工相互交流與溝通、釋放員工個性與創造力的遍平化結構或網絡狀結構，以避免科層等級制度將知識按范疇分類并固定化的弊端，有利于知識的傳播與共享，從而有助于業務流程的高效運作及培育和發展企業的核心競爭力。

質量改善與成本降低是否能夠達到平衡呢？四象限分析法是一個有利的工具。將供應商的產品根據質量與成本兩類因素劃分為四種類型，針對不同類型的供應商采取相應的措施?！　∫皇钱a品質量好，但成本高。這類供應商往往掌握某些核心技術或在市場上處于領導地位。采購方若想得到好的價格，必須認真分析其成本構成，采取談判的方式爭取成本的降低。在這種情況下，談判前的準備工作非常重要，它能幫助采購方在談判中掌握主動權?！　《钱a品質量好，且成本也令人滿意。這是采購方需要極力去維護的供應商，與其進行定期的交流與評估，并可適當采取一些激勵措施或與其建立長期的戰略伙伴關系來保持良好的績效?！　∪钱a品質量不好，但成本令人滿意。采購方必須對這一類供應商進行分析，如果產品質量問題是由可以改善的因素造成的(如工藝流程不合理、質量記錄不完善等等)，采購方可以與供應商一起攻關，在盡量不增加成本的前提下找到改善的＊佳途徑。如果經過努力仍無法改善或屬于無法改善的因素造成的品質低劣，采購方應著手更換供應商?！　∷氖钱a品質量不好，且成本高。采購方必須立即著手尋找替代供應商進行更換，否則企業將被迫支付大量的額外成本?！　〕怂南笙薹治龇ㄍ?，還有一些常用的工具比如魚骨圖分析法、量化分析法等能有效地幫助采購方追本溯源，找到平衡質量和成本的＊佳對策。但是，質量成本的量化并不是一件容易的工作，如何科學地將質量成本的管理投入進行量化仍然是物流采購管理過程中的一個難點?！　≠|量改善與成本降低是否能夠達到平衡呢？四象限分析法是一個有利的工具。將供應商的產品根據質量與成本兩類因素劃分為四種類型，針對不同類型的供應商采取相應的措施?！　∫皇钱a品質量好，但成本高。這類供應商往往掌握某些核心技術或在市場上處于領導地位。采購方若想得到好的價格，必須認真分析其成本構成，采取談判的方式爭取成本的降低。在這種情況下，談判前的準備工作非常重要，它能幫助采購方在談判中掌握主動權?！　《钱a品質量好，且成本也令人滿意。這是采購方需要極力去維護的供應商，與其進行定期的交流與評估，并可適當采取一些激勵措施或與其建立長期的戰略伙伴關系來保持良好的績效?！　∪钱a品質量不好，但成本令人滿意。采購方必須對這一類供應商進行分析，如果產品質量問題是由可以改善的因素造成的(如工藝流程不合理、質量記錄不完善等等)，采購方可以與供應商一起攻關，在盡量不增加成本的前提下找到改善的＊佳途徑。如果經過努力仍無法改善或屬于無法改善的因素造成的品質低劣，采購方應著手更換供應商?！　∷氖钱a品質量不好，且成本高。采購方必須立即著手尋找替代供應商進行更換，否則企業將被迫支付大量的額外成本?！　〕怂南笙薹治龇ㄍ?，還有一些常用的工具比如魚骨圖分析法、量化分析法等能有效地幫助采購方追本溯源，找到平衡質量和成本的＊佳對策。但是，質量成本的量化并不是一件容易的工作，如何科學地將質量成本的管理投入進行量化仍然是物流采購管理過程中的一個難點。

　PwC咨詢公司曾就企業內部客戶管理課題調研了25家大型物流服務企業，提出的主要問題是：貫徹客戶關系管理體系為企業帶來了什么？調查結果表明，絕大多數物流企業認可并貫徹了客戶關系管理體系，密切了與客戶的關系，并因此有效地解決了客戶日益復雜的需求，但也有少數企業承認與客戶之間仍存在隔閡?！　∈聦嵣?，建立客戶關系管理的迫切性和重要性，正日益得到多數企業的認同。PwC咨詢公司的調查顯示，在接受調查的企業中，2001年度僅有11%的企業認為客戶關系管理非常重要，2002年度該比例上升到61%，而根據目前預測，本年度這一比例將提高到78%。引進客戶關系管理體系，對于規范企業內部機構設置和業務流程具有積極的意義，但有兩個前提條件：一是需要企業的主要領導支持并在企業內部強力推行；二是企業員工必須適應形勢、轉變觀念，切實按要求貫徹客戶關系管理體系?！　〗⒖蛻魯祿焓歉愫每蛻絷P系管理體系的前提。建立客戶數據庫并進行系統分析是企業留住老客戶、爭取新客戶的重要措施。對于潛在的新客戶，通過研究分析數據庫，可以清晰地勾畫出它們的發展潛力及可能為企業帶來的效益，從而鎖定目標客戶、實施重點攻關。真正實施了客戶關系管理的物流企業并不太多，但大多數接受調查的企業都建立了客戶數據庫，這一點非常重要，它是實施客戶關系管理的基礎?！　⊥瑫r，對于實施了客戶關系管理的企業來說，將客戶關系管理的體系和理念灌輸給員工非常關鍵。只有直接接觸客戶的員工的態度和行為符合客戶關系管理程序，其他相關措施（如客戶數據庫等）才能產生效果。同時要求企業內部的所有部門尤其是直接服務客戶的部門（如營銷部、服務部等）嚴格按客戶關系管理程序運作?！　≡黾永麧櫯c提高客戶價值并重　　實施客戶關系管理＊重要的目的是取得競爭優勢。建立綜合、系統的客戶數據庫，保持和提高同客戶的合作關系，是取得競爭優勢的關鍵因素。調查結果還顯示，建立客戶關系管理體系可以促使企業更加合理分配、利用各種資源，并可通過彌補隔閡將失去的客戶爭取回來?！　】蛻艄芾淼闹攸c是服務質量，接受調查的企業中，89%的企業認為提高客戶的忠誠度非常重要，56%的企業承認憑借客戶關系管理體系贏得了新客戶，但僅有33%的企業將工作重點放在了爭取流失客戶回頭的努力上?！　】蛻絷P系管理的盈利目標通常按照企業戰略目標設定。對于物流服務企業來說，增加利潤肯定是第一目標，而提高客戶價值通常放在第二位。但部分有遠見的物流巨頭在接受調查時表示，并未將提高銷售額、增加利潤作為客戶關系管理程序的首要目標，一般是將增加利潤與提高客戶價值有機地結合起來衡量?！拔覀冊O計客戶關系管理程序的目標是為客戶創造長久價值**化的可能，而不是僅著眼于今天的銷售額或利潤，也就是說，客戶的利益是貫穿我們管理程序設計的主線?！币晃恢锪髌髽I的總裁如是說?！　纱笾е蜟RM體系 　 一項成功客戶關系管理程序的支柱是恰當的客戶群分類，因為它可以提供有價值的信息，特別對于產品的升級換代而言。有趣的是，有些企業的戰略目標是以客戶為中心，但卻沒有將客戶進行分類分析。接受調查的企業中，83%的企業稱是按照銷售額對客戶分類，56%的企業稱是按照行業對客戶分類，只有17%的企業采用客戶價值估算體系來進行客戶分類（突出重點利潤客戶群）?！　⊥瑫r，工作程序化是必須的。建立客戶關系管理的另一支柱是企業各部門、所有員工工作上的標準化、程序化，尤其是直接面向客戶的營銷、服務等部門必須符合客戶關系管理程序的設計要求，否則客戶管理的目標很難實現。接受調查的企業中，近一半的企業坦承很多程序如目標客戶攻關、客戶維護等沒有程序化，也就是說，它們的客戶關系管理還處在初級水平?！　拈L遠來看，推廣客戶關系管理對于物流企業來說是大勢所趨，是企業生存發展、取得競爭優勢的必備利器。制定完整的客戶關系管理（CRM）戰略、細化客戶關系管理程序、為客戶提供量體裁衣式的服務，是未來物流企業生存發展的必由之路。

按服務對象分類，物流可以分為社會物流和企業物流，用研究人數、企業參與數量、受重視程度等綜合因素相比較，不難發現，我國社會物流左右著物流業的發展方向，是物流業的領頭羊。這就顯得在社會物流蓬勃發展的今天，企業物流已成為我國物流業發展的瓶頸?！　?.企業物流是物流業發展的原動力。在供應鏈管理所涉及到的主要物流活動(即供應物流、生產物流、銷售物流)中，供應物流源于企業的生產，銷售物流則源于企業的銷售，因而企業是供應鏈的重心，是物流活動的主要需求者。受傳統經營模式的影響，我國現在大多數企業形成“大而全”的組織結構，物流基本上采取自營形式，小部分物流企業的介入也僅限于單一物流功能的外包，企業仍然是物流需求的**供應者。企業這種供、需雙重角色的壓力，促使企業物流成為物流業發展的原動力?！　?.企業物流投資少，見效快。電子商務的發展使得物流服務的＊終消費者會觸及到網絡存在的任意一個角落，建立一個大型的社會物流網絡需要驚人的資金投入。在過去幾年時間里，我國已耗巨資興建物流基礎設施，如交通網、互聯網、配送中心等，但物流仍然沒有得到預期的發展效果，而企業物流的主體相對比較集中、穩定，利潤分布在供應鏈的幾個節點企業上，由于它們共享供應鏈的增值利潤，所以比較容易結成物流聯盟，形成相互信任、共擔風險的集約化物流合作伙伴。而且經過系統整合，企業可以利用大量已有資源，減少了基建投入。比如海爾集團自己擁有的運輸車輛僅有200多臺，而經過整合，在全國可調派的車輛達1萬輛以上?！　?.傳統的物流服務已經不能適應現代企業的生產運作模式。傳統企業多數是按計劃進行生產、制造等活動，不重視訂單管理的作用，導致了物料不能立即進入生產線，產成品也無法即時流通，增加了企業的物流成本，降低了整體盈利能力。據資料顯示，在英國，各種物流開支平均占貨價總額的14.8%；在美國，各種商品的物流費用百分比**占10%，**可達32%；在我國經濟較為發達的珠江三角洲地區，一般商品物流成本占商品總成本多在50%—60%以上，而水果、食品等商品則高達70%?，F代企業的生產制造要求從MTO(Madetoorder，按訂單生產)出發，選用JIT(準時化生產)或MRP(ManufacturingResourcePlanning，生產資源計劃)或LP(LeanProduction，精益生產)等生產方式，實施準時化采購和配送，將購買、生產、銷售三者協調起來，達成與供應商和下游企業橫向的雙贏物流戰略聯盟，提高整個供應鏈的效率。

軍隊物資采購部門能否在整個鏈條中取得核心地位，轉變觀念是前提，轉變職能是保證。其具體的作法是：首先，在管理觀念上，要實現以職能管理為主向職能管理和過程管理相結合的綜合管理轉變。在以往的管理模式下，軍隊物資采購部門只注重于職能的行使和**結果的取得。然而，在供應鏈管理模式下，軍隊物資采購部門要綜合職能管理與過程管理，實現整合的一體化效應；因為只有這樣，才能從根本上滿足新管理模式的要求。其次，在管理方式上，要從交易性管理向交易性管理和關系性管理相結合的綜合管理轉變。在通常情況下，軍隊物資采購部門與供應商及部隊用戶之間只是一種簡單的交易性關系，交易的結束將會帶來一段關系的凍結。然而，供應鏈管理模式要求鏈上的各企業要從戰略的層次上來分析效益，也就是說，鏈上各企業之間要經常保持聯系，交流信息，以確保整條鏈的信息流暢通，這就要求軍隊物資采購部門綜合交易性管理與關系管理，給整個物資采購帶來連續、不間斷的效益。第三，在服務理念上，要樹立“以部隊用戶為中心” 的思想。供應鏈管理的起點在消費者，追求在不損害自身利益的前提下，讓消費者以**的費用獲取**的服務。對于軍隊來說就是如何利用有限的經費來為部隊用戶提供更好的產品與服務，如何以＊快的反應速度、**的保障效率來滿足用戶的需求。這樣，軍隊物資采購部門就必須樹立“以部隊用戶為中心”的理念，平時加強與部隊用戶的聯系，及時了解需求信息，分析潛在需求，爭取在＊短的時間內將**的產品與服務提供給部隊用戶?！　? 進行標準化建設，促進軍地合作　　建立標準化的工作程序和資料管理方式是進行軍隊物資供應鏈管理模式建設的必經之路，也是確立軍隊物資采購部門核心地位不可或缺的因素?！　?．1基礎設施的標準化建設。這主要包括軍用機場、軍用港口、軍用航線、軍隊物資倉庫等基礎設施的標準化建設，使采購業務流程的設施兼容化以及倉儲、配送等環節的無紙化，實現供應鏈中軍事物流的快捷、暢通；在可能情況下，也有利于將以上設施民用化，充分利用資源。從而縮短周期時間，提高軍事經濟整體效益，進一步降低服務成本?！　?．2操作程序的標準化建設。民用單位在物資的裝卸、搬運、儲存、運輸等環節中已經引入了一批先進的設備，自動化、智能化程度已經達到了較高的水平，并且各個環節都有較好的協調。相比而言，部隊大多數倉庫、物資保障部門的自動化、智能化程度還比較低，為了其在物資的裝卸、搬運、儲存、運輸等物流環節上與民用單位達到協調一致，軍隊物資采購部門有必要在參照地方的基礎上，加強操作程序的標準化建設，引進先進的設備，提高自身的自動化、智能化水平，從而提高物資保障效率和效益，實現物流過程的增值?！　?．3信息化建設的標準化。供應鏈管理的基礎就是信息的快速交流，軍隊物資采購部門作為信息的集中與發散地，要想成為整條鏈上的核心，就必須完善自身的信息管理系統建設，實現各種信息的數字化，并采用標準接口；在完善自身建設的同時，還要幫助與指導部隊用戶相應設施的建設，實現軍地信息的快速交換以及軍隊物資采購部門與部隊用戶之間信息的快速傳遞。但快速交換并不等于所有的信息都可以交換，在信息化建設的過程中，要采用雙系統，對于涉及國家安全的保密性資料，只限制其在部隊內部以及部隊與特殊的服務提供商之間流通，對于未涉及國家機密、國家安全的資料可以實現軍地互通。兩個系統之間實行物理隔離，確保安全?！　? 實行業務外包，突顯自身優勢　　軍隊物資采購部門成為整個鏈條的核心，意即對供應鏈實施全過程的控制、監管和優化，實現業務流程規范化、業務運行秩序化、業務效益**化。這是一項較為復雜的系統工程，需要大量的人力、物力和財力，在現有資源的相對不足、發展的不完善決定了我們不能走“大而全”的發展道路，而應該注重“精與細”的建設，將那些不太重要的業務外包出去，從而集中精力去發展自己的核心能力。實施業務外包可以彌補軍隊物資采購部門的資源不足、進一步發揮和挖掘現有資源的潛力、有效降低短期成本、提高產品的服務和質量并降低軍隊物資采購部門的市場風險。